随着移动网络的发展，企业对于市场占有率越来越渴望，期望新产品尽快面市，由于现在组织的项目化和产品的项目化，对于新产品的迭代要求慢慢的升高，项目合作、沟通难度慢慢的变大，面对这些挑战项目经理该如何做，才能保证项目取得成功呢？经过多年的团队观察并结合实际案例，我们对项目的成功要素进行了提炼，发现项目经理在项目目标、需求、相关方、工作任务、风险、进度等六个方面集中突破，会有事半功倍的效果，今天借本文分享给大家。

  项目的目标不仅仅是完成项目上线交付，同时要确保项目交付产生效益和价值，因此项目启动时，必须和业务方就项目的目标和价值达成共识。1、明确业务价值，指引项目团队方向业务规划阶段，利用组织的产品管理委员会评审机制，明确新产品的价值和投入产出比。业务启动阶段，业务方针对MRD评审，进一步分解该产品在实现后对组织的整体价值和意义，明确业务目标和业务预期价值，同时规划业务运营和推广方案。2、明确研发目标，增强小组成员责任感根据项目明确的业务规划及交付范围，确定里程碑计划、项目预算、质量发展要求等，让小组成员了解项目研发的目标，增强小组成员的责任感。通过业务启动会和开踢会，两个关键节点的沟通，项目组对齐了目标，最终在立项评审会上正式公布，与小组成员形成共识。

  研发资源对于每个组织都是稀缺的，为了更好的提高研发效能，聚焦核心价值交付，满足业务快速迭代的要求。项目组采用“需求优先级三级管理”模式，做好业务收集和定义；针对不同时点，不同成熟度的需求利用漏斗模型,将需求分为已提出、待排期和已排期，实现需求的滚动式确认,为研发交付提供有效的需求输入。1、已提出：主要进行需求收集，依据业务特点按不同周期（例如以月度或季度）进行收集，业务方提报需求，该阶段不考虑业务和产品方案的成熟度，及依赖条件等。2、待排期：主要进行经营事物的规模梳理，业务方和产品经理开始沟通并确认业务及产品方案，评估需求实现和量化研发投入。3、已排期：明确优先级，确认项目范围、资源投入及上线时间等。优先承接高优先级需求，工作量评估已完成，满足准入条件，投入研发。

  项目实施过程中，获得项目相关方对职责的理解和认同，才能最大限度的发挥他们的潜能。在项目中，我们通过以下三个方面做项目相关方的职责管理：1、识别相关方，明确主责任人。项目立项阶段，团队明确各职能领域的负责人，如业务牵头人，主项目经理，主架构师、主产品经理，主技术经理、主测试经理、主UED经理，统筹各自领域的工作。2、明确项目组织架构，团队内公示。项目组一般分执行层和决策层，项目在执行层运行，信息定期通报至决策层，如出现争议或无法应对的风险上升至决策层。3、明确问题的响应机制，争议上升的处理机制。各职能负责人在处理问题时应该有主动处理的机制，沟通的层级提前确认，例如在本体系内的问题，应升级至对应中心的负责人；外体系的问题，应该升级至对接人的上级；没有办法解决的情况下升级至项目经理处。

  项目的快速迭代，长链路的交互流程，跨体系的沟通协作使项目的管理难度慢慢的升高。针对这些特点，一份完整的WBS必不可少：1、全面梳理项目范围，确保任务的完整性。根据项目经营事物的规模，组织项目团队识别项目任务，包括全链路评估及影响区域评估，例如是否涉及外包合作、法务合规、财务、风控、对账、数据埋点、报表，性能压测、UAT测试等。2、滚动式规划，渐进明细通常按项目生命周期划分里程碑，分解WBS：需求、系统模块设计、代码开发、测试、上线及运维。项目初期，按生命周期分解里程碑，形成第一层WBS;根据可交付成果，分解第二层；根据不同的项目类型按照模块继续划分第三、第四层；在任务分解过程中，根据有利项目监控的原则，工作包能控制在3个工作日内，同时明确每个任务的资源名称，前置条件等。3、识别任务的依赖关系，确保任务可落地梳理好任务间的先后顺序及依赖关系，如联调阶段，我们应该梳理出对应的主流程联调顺序，接口间的依赖关系，前后端接口联调顺序，数据准备以及测试环境的准备等任务。涉及外部合作方时候，项目组应将合作方的配合计划进行分解，纳入项目整体的WBS计划中进行监控和预警。4、核实分解的正确性和完整性，避免遗漏组织项目团队评审WBS，检验WBS中所有任务都被正确且完整分解。明确定义任务的开始和结束，每个任务对应一个可交付成果，可以量化任务的状态和完成情况。

  风险管理是日常项目管理中的核心环节，对于项目风险的管理，我们通过以下措施进行预防与控制：1、有序的风险分析及识别在项目启动前，团队需进行项目任务的准入检查，以提前识别风险。如立项阶段，我们应该从功能范围、技术难度、周边系统配合、资源、进度等方面识别风险，在项目的立项材料中，必须记录已识别的相关风险，纳入风险登记册进行应对和跟踪。2、实施风险应对通过组织晨会，例会、风险沟通会，与各系统的负责人及技术骨干，制定风险应对策略，明确责任人、解决时间。对于低级别风险，通常应由项目执行层内解决，当出现以下两种情况时，需升级到项目决策层处理：1）风险问题经过团队内部二轮以上应对无显著改善，超出了团队的能力范围，如涉及项目范围基线的变更、资源的协调等；2）风险问题影响不止一个项目或需要更高层面的授权才能解决，在决策层面管理这些风险更加有效，如公共环境冲突，新增成本的投入等。3、持续风险监控日常管理中通过项目晨会、例会、日报、周报等形式及时有效地发现及监控风险，同步风险信息至相关方，实时更新风险登记册，直至风险解决。

  世事变化，项目从一开始就伴随着无数的不确定性，随着团队的研发进展，任务被一项一项完成，为了尽最大可能避免进度偏差，日常管理中，项目经理应组织多层级的沟通会议，实现对项目整体进度的有效控制：1、每日看板站会或晨会制度：主要沟通项目成员的当前工作及即将开展的工作，通报存在的困难，项目经理及各领域负责人（主产品经理、主技术经理等）应有效识别小组成员当前任务与计划的偏差，及时进行纠偏。2、项目层级周例会：由主项目经理发起，子项目经理及核心成员参加，通报项目组整体的进度、下一步计划及项目风险问题与应对等。3、业务及研发例会（项目组高层会或决策会）：一般由主项目经理或业务方发起，主要由项目决策委员会成员和核心相关方参与，进行阶段进度汇报，重大风险问题决策，绩效报告和运营规划等。

  结束语幸福的人生总是相似，不幸的人生各有不同。项目间存在一定的差异性，不同的业务模式和企业自身的性质，也会导致项目流程、管理规范存在差异，但是项目取得成功的核心要素是相通的，项目经理需要在实践中不断的总结经验教训，提炼出适合项目的管理策略和最佳实践。

  CMKT咨询圈的顾问大部分来自以下机构，欢迎各位回复本平台“同行”，加入我们！